Теперь можно со спокойным сердцем перейти к решениям проблем. У каждой проблемы может существовать несколько решений. И это здорово, потому что дает нам возможность выбора.

Если у вас нет выбора, вы – раб; если два варианта, вы – робот; и только если больше двух, вы выполняете одно из необходимых, но не достаточных условий человеческой особи.

Первое. Как справиться с нехваткой времени.

Над этим вопросом задумываются многие теоретики организации труда. В результате появляются продвинутые супертехнологии эффективного тайм-менеджмента, утрамбованные в толстые блестящие книги.
Из наиболее практически применимых решений можно выделить систему Глеба Архангельского, о которой есть большое количество положительных отзывов в интернете. С поеданием лягушек и разделкой слонов. На эту тему автор проводит тренинги.

Работающий метод решения этой проблемы – правильное планирование. В начале месяца вы планируете действия на месяц, с учетом времени выполнения работ и стадийности для каждого объекта, который вы ведете. Сразу же планируете действия в первую неделю. В конце недели подводите итоги и корректируете общий план на месяц в соответствии с тем, что получилось. В конце дня планируете действия на завтра с учетом плана на неделю. То, что не успели сегодня, переходит на следующий день, поэтому лучше успевать.
Это достаточно трудно делать с непривычки, но если включить это в обычный распорядок дня, быстро привыкаешь. Обычно есть дела, завязанные на определенное время. Остальные расставляем в промежутках. Начинать день лучше с самого неприятного, чтобы потом чувствовать себя лучше.

Второе. Как не давать поставщикам себя нервировать.

Обычно все отношения с поставщиками начинаются с одного и того же. Прозвон, коммерческое, встреча, договор о сотрудничестве.
Менеджеры по работе с клиентами не всегда выполняют свои обязанности так, как вам бы хотелось, но они об этом не узнают, пока вы им не скажете. Можно положить на весы хорошие отношения с симпатичной девушкой-менеджером, которая мешает вашей работе, с одной стороны, а с другой – правильную работу фирмы-партнера после пары жестких разговоров в их офисе и, возможно, замены менеджера. Жесткость позиции в этом случае принесет вам полезные плоды.

Третье. Как сделать общение с заказчиком, как минимум, конструктивным.

Тут все очень сильно зависит от вас и вашего умения строить общение в рамках встречи.
Я знаю руководителей, которые предпочитают вообще не разговаривать с заказчиком, делегируя это прорабу. Через него они получают информацию о пожеланиях и изменениях в планах. А все обсуждения проводят по телефону. Такой подход лишает вас возможности использовать лишний инструмент влияния на заказчика – правильно выстроенные отношения. Другая крайность – стать для заказчика членом семьи на время ведения работ на его объекте. Во-первых, это сложно. Не каждый сможет так сократить дистанцию. Во-вторых, это может не нравиться заказчику или кому-то из членов его семьи. В-третьих, это действует в обе стороны, поэтому вы даете заказчику инструмент влияния на себя при переговорах. Лучше выбирать промежуточный вариант и сохранять дистанцию, при этом поддерживая хорошие отношения. Это позволяет вам поддерживать ваш статус эксперта, который может подпортить фамильярность в общении.

Четвертое. Как превратить общение с начальством в приятную и полезную процедуру.

Один из вариантов ответа на этот вопрос – никак. Когда надоест – уволитесь или вас уволят. В этом случае вы оставляете все, как есть, и ждете развития событий. Или сразу меняете начальство, переходя в другое место. Второй вариант, для многих неприемлемый, для кого-то обычный – полный прогиб. Окончательный и бесповоротный. Без возражений и собственного мнения. Этакая мягкая крайность. Работает не со всеми. Тех, кто выбирает этот метод, как правило, не ценят коллеги и подчиненные. Вариант наиболее сложный – выстроить отношения, при которых вы будете больше соответствовать взаимным ожиданиям друг друга. Большинство топ-менеджеров – вполне адекватные люди. Иначе они долго не задерживаются на своих местах или в своем бизнесе. И их требования практически всегда имеют вполне логичное основание, которое не всегда можно сразу заметить с «другой стороны». Важно определить, какую информацию и в каком виде ожидает получать от вас начальник. Обычно эти законы подходят к любому профессиональному взаимодействию с ним, независимо от темы.

Следующий момент заключается в том, что, принося проблему, вам нужно приносить варианты решения, даже те, которые могут показаться вам идиотскими. Это если нормальных нет. Еще важно помнить о том, что, чем выше уровень решаемых человеком проблем, тем меньше его интересуют подробности. Это очень хорошо отражено в книге Джо Мараско "IT-проекты: Фронтовые очерки" в главе о преобразовании знаний. По схеме, приведенной в книге, на начальном уровне происходит сбор данных, которые далее конвертируются в информацию, которая, в свою очередь, становится знаниями. А знания в итоге трансформируются в мудрость.

Ваша задача при взаимодействии с начальником состоит в том, что вы оставляете ему только последнюю ступень преобразования, не допуская его на нижние уровни детализации. Чтобы выразить еще понятнее этот механизм, приведу пример.

Рабочие предоставляют прорабу данные: подробные цифры, связанные с количеством материалов и произведенной работой. Прораб обобщает эти цифры и доводит до вас информацию: сроки закрытия этапов и деньги, которые нужны на закупку материалов и оплату труда рабочих.

Вы на основании этой информации, планируемых сроков и взаимодействия с заказчиком предоставляете топ-менеджменту знания о протекании работ на объекте, которое топ-менеджеры используют в планировании стратегии компании, что является мудростью. Это максимально упрощенный вариант, предполагающий линейную двухуровневую систему управления, не считая прораба. При матричной системе управления, менее распространенной, схема несколько иная.

Если вы сами топ-менеджер, но между вами и прорабом прямое взаимодействие, вы берете на себя обе конечные ступени преобразования знаний.

Разумно изначально оговорить принципы взаимодействия с топ-менеджментом и обозначить круг ваших полномочий. Это будет являться сдерживающим фактором для начальства с хорошей памятью. Да, и еще вот что. Принцип «подальше от начальства, поближе к кухне» работает и в наше время и в нашей теме. Поэтому то, насколько вы доступны для начальства, определяет то, насколько частым будет ваше взаимодействие. Почаще вспоминайте о том, что волка ноги кормят.

У многих людей, особенно старой школы, работник, сидящий за компьютером, вызывает необъяснимый зуд внутри и желание как можно быстрее сделать вашу работу максимально эффективной на свой суровый манер.
Планирование решает для вас эту проблему очень хорошо. Офис нужен для встреч с клиентами, работы с договорами и сметами и совещаний. Остальное время рекомендую распределять между объектами и домом. «Объектами» здесь – ключевое слово.

Пятое. Как избегать депрессии и мыслей о том, что вокруг одни г@#$оны.

Будем рассуждать логически. Если работать меньше не получается, нужно максимально повысить комфортность работы.

Избегайте долгого сидения в душном помещении. Это хорошо сочетается с предыдущим пунктом.

В офисе должно быть светло. Долгое пребывание в полумраке не способствует остроте мышления и поднятию настроения, кроме того портит зрение.

Физические нагрузки помогают сбросить нервное напряжение. У одного моего знакомого в офисе под столом стояла 24-х килограмовая гиря, с которой он упражнялся 2-3 раза в день. И времени на это требуется совсем немного.

Если вы грузите организм стрессом и недосыпом, обеспечьте ему, хотя бы, здоровое питание. О режиме говорить трудно, но его подобие можно организовать. Если при этом вы едите достаточно фруктов и овощей и не налегаете на алкоголь, тело будет работать, как надо.

В здоровом теле – здоровый дух. Добавьте сюда гигиенические процедуры, и получите основу для крепких нервов и высокой производительности труда.

Шестое. Как воспитать идеального прораба.

Скажу сразу, что «только лаской» здесь не получится в 90% случаев. Ваша шея всегда будет очень привлекательным местом и всегда найдутся люди, желающие на нее сесть и свесить ноги.

Слишком жесткая работа с прорабом может привести к его уходу. Хорошего прораба терять неразумно. Поэтому метод кнута и пряника – это то, что работает в большинстве случаев. Но, как и в любой работе с людьми, здесь нельзя вывести какие-то жесткие правила, все зависит от участников.

Седьмое. Как выстроить правильные отношения с рабочими.

Тут снова есть две крайности и золотая середина.
Первая крайность: необоснованная жесткость, бесчеловечность и высокомерие. Никому не нравится, может привести к подлянкам со стороны рабочих и ни о какой лояльности не может быть и речи. Иногда приводит к физической расправе.

Вторая крайность: заискивание и излишнее сокращение дистанции. Приводит к тому, что вам садятся на шею, не проявляют уважения и не считаются.

При условии того, что вы общаетесь с рабочими, в-основном, через прораба, это не смертельно. Но неприятно. К тому же не поднимает вас в глазах самого прораба.

Золотая середина включает в себя сразу несколько правил.
1. Вы отвечаете за свои слова. Всегда. Сказал, что выгонишь – выгнал.
2. Вы говорите прямо или не говорите вообще.
3. Вы отдаете себе отчет, что перед вами не выпускники консерватории, поэтому используете соответствующую лексику. Особенно, когда предъявляете претензии. Учитесь ругаться матом, если не умеете.
4. Если есть, за что хвалить, вы всегда хвалите, причем прилюдно.

Восьмое. Как не дать заказчику себя обмануть.

Вам нужно быть настороже и следить за финансовыми потоками в свете заявленной проблемы. Если вы не допускаете «косяков» на объекте, вам не за
что предъявлять претензии. Они все равно будут, но от вас зависит то, насколько хорошо будет сделана работа. На объекте надо бывать, что бы ни говорил и как бы ни успокаивал вас прораб. Надо разбираться в предмете и технологии. Тогда проблем будет меньше.

Нужно вынуть как можно больше денег из заказчика до окончания работ. В крайнем случае, на завешенную сумму можно сделать скидку, если она невелика, а претензии обоснованы.

Здесь все зависит от того, как вы выстроили отношения и какие аргументы вы подбираете для того, чтобы объяснить, для чего вам именно сейчас понадобилась именно такая сумма.

Другой момент – это договор на проведение работ. Его составление и редакцию многие считают пустой формальностью, и совершенно зря. Даже если вы не собираетесь идти в суд, пункты об ответственности заказчика перед вами могут вам помочь при решении многих спорных вопросов. Они дают вам моральное преимущество, которое очень поддерживает.

Девятое. Как укладываться в срок, прописанный в договоре.

Здесь большое значение имеет опыт.
Планируйте, закладывайте запас времени, учитывайте возможное влияние погоды, цен на рис в Китае и миграции леммингов на Крайнем Севере. Заносите все факторы, которые могут повлиять на сроки выполнения работ, в договор.

И, наконец, десятое. Как сделать так, чтобы клиенты были денежными и беспроблемными.

Опустим вопрос привлечения клиентов в ремонтно-строительную фирму, это тема отдельного долгого разговора. Самый простой и эффективный метод – не работать с клиентами, которые вызывают подозрение. Способов отказать существует множество.

Можно порекомендовать своего конкурента, сославшись на сильную занятость. Вы на этом можете еще и заработать, приводя реферрала в его бизнес.

Если, по какой-то причине, от клиента отбиться не получается, вам нужно максимально ограничить возможности появления причин для претензий.
На его объект надо ставить самых квалифицированных рабочих, учитывая это при расчете предварительной сметы.

Чем геморройнее клиент с самого начала, тем больший ценник ему надо выставлять. Заложите в цену возможные потери на завершающих стадиях работы. Если это не отпугнет его, то, по крайней мере, частично скомпенсирует вам затраты здоровья и нервной энергии.
Если вы нанимаете субподрядчиков, сделайте так, чтобы договор на эти виды работ заказчик подписывал с ними, а не с вами. Вам это принесет, возможно, меньше денег, чем могло бы, но и ответственность будет значительно меньше.